在政府采购管理中，内部控制和监督管理是决策层、管理者和其他工作人员为合理保证采购效益战略、运营战略、实现目标和宗旨战略基础，在具体采购实施过程中建立和控制采购风险防范机制，这才是有效规避风险和切实提高政府采购资金使用效率的关键。笔者认为，在目前政府采购领域里，内部控管主要应加强以下“六要点”。
亟待加强内部采购资金结算制度的控管。尽管我国政府集中采购和有法可依、有章可循、规范化采购已实行多年，但采购的内部资金结算的控制和管理还不够到位，有时还存在着随意采购、领导说了算式资金结算现象。采购人往往注重对采购法规、制度和章程的遵守，而疏忽对采购内部资金结算（特别是本部门、本系统的内部采购资金结算，往往只是听从领导人或权力控管者的）的监管与程序规范化操作（笔者最近就发现这样一个例子，即某个行政机关需购置几台领导用电脑和对办公场所进行简单装饰装修。费用控制在40万元之内，竞未通过公开招标采购，而仅是交给采购中心“过个手”而已。最终，部分电脑供应商意见纷纷，投诉不断。再一查才知：“属于近水楼台先得月式采购，属管采购中心的上级机关，谁得罪得起）。这里不仅仅是采购人的事，同时与采购监管部门、相关行政管理机关以及上级业务管理机构等有着直接的关系。有的是同级领导打招呼就这么办（先转资金、后采购），还有的是顶头上司让这么办（需要的货物、服务等先采购吧，而后补个手续了事）。这样的影响和危害是极大的，不仅带来了负面作用，还会造成其他人员也跟着“你行我效，剩机捞一把”的后果。《政府采购法》、《预算法》、《会计法》、〈招标投标法〉等法规都要求采购资金的结算有条件应实行国库集中支付，条件不成熟也应由会计结算中心或按预算进行转账。还应努力将政府采购资金结算关口前移，真正控制好采购资金支出的有序和按章开展。政府采购资金按预算支付的推行，将从根本上改变过去那种无序采购、分散采购、意图采购、权力式乱采购等不规范状况。实行凡是直接与财政发生经费关系或使用财政性资金的一级预算会计部门（单位）均作为预算管理的直接对象，达到取消财政与部门的中间环节目的。通过政府采购部门预算的实行，可以进一步清晰地反映政府采购预算在各部门的分布情况，有效克服单位预算交叉、脱节等现象。随着政府采购部门预算的实施和采购目录（计划、项目等）的细化，行政事业单位会计将逐渐趋向于合二为一，组建为政府会计（财政国库集中支付和财政收支分类的改革到位化），以一级政府为会计主体，核算该级政府的收支情况和财务状况（将促使政府采购资金的结算更具科学化和监督管理高到位化）。推行国库单一帐户结算政府采购资金制度，不仅利于淡化行政事业单位这一会计主体，而且更便于财政的监督和管理。11、按照国库单一帐户的管理要求，各级政府采购预算级次所有财政性资金（或部门性资金等）均纳入该级政府预算统一管理、统一调度和使用。财政收入直接缴入国库，财政性支出均从国库单一帐户直接拔付有关科目资金。财政部门不再将政府采购类和其他各类资金拔到行政事业单位，只需各行政事业单位（用款主体）下达年度预算指标及标准的月度用款计划即可。政府采购资金将属于部门或单位的专项支出，由财政部门通过“国库—— 政府采购—— 商品供应商”方式支付。这样，政府采购资金结算方式的改变将有助于各行政事业单位经费收支更加规范化运作的形成，总预算会计将更加明了这部分支出数椐的具体详尽内容；因此，总预算会计和行政事业单位会计相当于总括和明细的关系，二者有必要合二为一构成政府会计。
亟待加强对采购业务层次程序规范化控管的力度。首先，如果采购的业务层次过于混乱和程序不够规范化，将给想钻采购政策或业务层次空子的相关人员留有余地，制造了可钻空间。有时直接“威胁”和影响着政府采购业务操作层次的内部控管难以到位率，给增大政府采购效益空间带来阻碍。其次，如果采购内部业务层次控制制度缺乏或者混乱，必然会直接影响具体采购业务操作层的法规、制度执行效果。在实际开展的政府采购活动中，我国政府采购监管层往往着眼于业务流程和政策的梳理和优化，没有提前或同步建立作为基础框架的政府采购业务层次控制机制。体现职业操守、环境治理、职责权限、职务分离、管采权力分离、胜任标准、风险评估、信息沟通和监督机制等层次的控制和管理制度，在一些基层级次存在或多或少的缺失或不够健全等问题。
亟待加强对政府采购内部硬性指标的控制和管理。重视采购内部硬性指标的控制和管理，特别是要强化决策层、具体管理者和直接操作机构的风险管理理念，职业道德、职业操守和价值观念、胜任能力等软性控制要素的提升是做好采购工作的前提。2、构成采购内部管理和控制的优质化软环境，直接影响着采购内部制度的控制和法规的执行效果。有些采购人或集中采购机构及代理采购机构，通常只是详细规定岗位职责、权责分配、业务流程、信息沟通、履约措施等硬性控制内容，很少具体描述上述软性控制要素，也没有日常工作中意识到通过“高层的声音”倡导和培育软性控制环境的概念。最后，笔者认为，建立现代采购内部控制体系，就必须以内部环境为基础，以全面风险防范为目标，以ERP为核心，以控制要素为内容，以政府采购业务和资金效益层次控制为重点，以控制模式为形式，按阶段逐步实现近期的防护性目标和长期的建设性目标。其中以采购内部环境治理为基础，以全面降低采购风险为对象的内部控制机制。这样，必然会对政府采购内部硬性指标的控制和软性要素的管理带来促进效果，积极地将政府采购内部控制和环境治理提高到一个崭新的层面。
亟待加强对采购内部成本的控制与资金实际使用效益的提高。重视采购内部成本效益原则，减少采购风险损失。实施采购内部控制必然会发生控制成本，这就需要在设计采购内部控制体系时，以防范风险和提高效率为出发点，评估采购风险严重程度和发生频率，遵循成本效益原则，采取经济、有效风险对策和控制措施，寻求控制效果、控制成本和风险损失的最优组合。有些地区和基层采购机构在建立内部控制体系时不辨析和评估本区域的现实和潜在风险，也不根据风险的严重程度、发生频率及其损失规模决定可接受的控制成本，而是单纯追求减少控制程序、简化控制措施、提高控制效率，这种“偷工减料”的内部控制体系，既不能实现规避采购风险的控制效果，也不符合成本效益原则的固有涵义。把采购内部权力的约束和分配以及制衡当成一件大事来抓，保证所开展的采购活动独立性、廉洁型和高效益性。克服单方面权力过大和过于集中的弊端，解决好权、利、责的三方对称关系。
亟待加强引用国际内部控制惯例和进一步完善国内采购控制制度。尽管政府采购现有的法规、制度形成于不同时期，出自于不同阶段或部门，存在着若干盲区、死角、冲突和滞后，但是建立现代政府采购内部监管控制体系，不能完全置现有管理制度于不顾另建一套控制制度，而是应根据适用的内部控制理论指引和国际惯例，全面梳理现有监管制度、职责分工和业务流程，进而确定需要废止、更新、补充和维持的监管制度，最终建立一个由新监管制度支持的内部控制体系。采购的内部控制制度要掌握好分寸，主要对象更要找准、找对路，要真正使哪些权力集中的对象受到一定的法规、制度和章程的制约与控制，尤其“一把手”、热点岗位和采购一线工作人员受控程序要加强化。解决好中层干部由于权力失控而凌驾于领导之上，有意识或无意识地产生独断专行的现象。从根本上消除领导、中层以上干部违法乱纪等行为，使全体干部职工（包括高级别领导干部）从思想上认识到内部控制的执行不应有特殊的群体和个人，一视同仁、公平合理才是采购内部控制体系得以贯彻执行的保证。
亟待加强对采购内部控制的设计和控制制度的执行。表现在采购内部监管制度建立后，不注意后期培训、督导、执行、跟踪评价和不断优化，没有形成“设计—— 执行—— 评价—— 优化”的循环系统，以至于基层采购业务人员对于内部控制程序不了解、有抵触、理解不正确、执行不到位等问题时有发生，直接影响了采购内部控制的执行效果和功能发挥。采取积极有效措施防范固有局限性和难以预料性因素的发生，努力控制采购内部本身一些固有的“串通、舞弊、猫腻”和高管人员的滥用职权、员工粗心或判断失误等人为错误可能导致内控失效、发生意外事件或突发事件时没有内控规范可供依据等。因此，必须认识到采购内部控制不是包医百病的灵丹妙药，需要决策层和管理者通过借助外部社会监督、法律、道德等手段来弥补采购内部的固有缺陷。只有这样，才能保证政府采购内部控管机制又好又快地推动采购事业向前发展。
